Nội dung của chương xoay quanh các phương pháp đánh giá thực hiện công việc tổ chức/doanh nghiệp có thể lựa chọn sử dụng tại tổ chức/doanh nghiệp của mình. Sau khi trình bày và phân tích khái niệm phương pháp đánh giá thực hiện công việc trong mục 4, các tác giả đi sâu phân tích bảy phương pháp đánh giá thực hiện công việc phổ biến, bao gồm: phương pháp thang điểm, phương pháp nhật ký công việc, phương pháp đánh giá theo tiếp cận của quản trị mục tiêu (MBO), phương pháp đánh giá theo tiếp cận quá trình (MBP), phương pháp 360 độ, phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp. Cuối cùng là các căn cứ lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc được chỉ ra và phân tích ở phần 4. Qua chương này, người đọc sẽ hiểu được bản chất, nội hàm của phương pháp đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức/doanh nghiệp. Người đọc cũng nắm được những ưu điểm và hạn chế của từng phương pháp đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức/doanh nghiệp và có thể vận dụng được phương pháp đánh giá thực hiện công việc trong thực tế tại tổ chức/doanh nghiệp. Tình huống dẫn nhậpPHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆCTẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÀNH CÔNGCông ty Cổ phần Thành Công được thành lập từ năm 1987, với tiền thân là công ty 100% vốn nhà nước, hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, sản xuất các thiết bị phòng, chữa cháy và dịch vụ logistic xăng dầu... Sau 30 năm hoạt động, công ty đã chuyển đổi mô hình hoạt động thành công ty cổ phần năm 2017 và tái cơ cấu chiến lược, lĩnh vực hoạt động của công ty gồm hai mảng chính, sản xuất vật liệu phòng cháy, chữa cháy và làm đại lý kinh doanh xăng dầu cho tổng công ty Petrolimex. Cơ cấu Ban điều hành hiện tại gồm Giám đốc, Phó tổng giám đốc phụ trách nội chính, phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh - tài chính. Các phòng ban, đơn vị hiện tại gồm Phòng Kinh doanh, Phòng Dịch vụ khách hàng, Phòng vật tư - nhiên liệu, Xưởng sản xuất vật liệu phòng cháy - chữa cháy, Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Nhân sự - Hành chính. Trong năm 2018, công ty tiến hành xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản trị nhân sự, trong đó, đánh giá thực hiện công việc là nhiệm vụ trọng tâm trong 6 tháng đầu của công ty. Ban lãnh đạo công ty, Trưởng phòng Nhân sự - Hành chính đã tiến hành phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ các đơn vị và đề xuất các phương pháp đánh giá với các bộ phận là phương pháp nhật ký công việc với mong muốn kiểm soát tốt hành vi của nhân viên, từ đó, cải thiện thái độ với công việc và nâng cao kết quả công việc của cá nhân và đơn vị. Câu hỏi: Anh/chị hãy chỉ ra phương pháp đánh giá thực hiện công việc được sử dụng trong tình huống trên? Theo anh/chị, phương pháp này có những ưu, nhược điểm gì? tổ chức/doanh nghiệp, đặc thù lĩnh vực kinh doanh, đặc thù về nhân lực để lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc cho phù hợp. Do đó, tổ chức/doanh nghiệp với nhiều đối tượng lao động khác nhau có thể kết hợp sử dụng nhiều phương pháp đánh giá để mang lại hiệu quả trong công tác đánh giá. Thứ ba, phương pháp đánh giá được tổ chức/doanh nghiệp lựa chọn phục vụ đánh giá cần có sự rà soát, điều chỉnh nếu không còn phù hợp và không mang lại hiệu quả trong công tác đánh giá.
chức/doanh nghiệp và đóng góp của cá nhân người lao động vào mục tiêu chung của đơn vị trong một khoảng thời gian nhất định. Phương pháp thang điểm là phương pháp phổ biến, được nhiều tổ chức/doanh nghiệp áp dụng trong đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp do sự tiện lợi, dễ dàng khi triển khai. Để sử dụng phương pháp thang điểm cần xác định được những tiêu thức đánh giá ở các cấp độ khác nhau. Với phương pháp thang điểm áp dụng ở cấp độ phòng, ban, những tiêu thức đánh giá được xác định dựa trên phạm vi chức năng, nhiệm vụ của phòng, ban. Phương pháp thang điểm khi áp dụng đánh giá cá nhân người lao động cần xác định tiêu thức đánh giá dựa trên mô tả công việc của các chức danh.
Hình 4. Quy trình đánh giá thực hiện công việc theo phương pháp thang điểm Cụ thể như sau: Bước 1: Xác định các đơn vị (bộ phận, phòng, ban) và chức danh cần đánh giá thực hiện công việc Công việc chính của bước này là lập danh sách bộ phận phòng, ban và các chức danh công việc được đánh giá trong kỳ đánh giá. Danh sách này xuất phát từ các đối tượng được đánh giá theo quy chế đánh giá thực hiện công việc. Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn cần đánh giá với các đơn vị (bộ phận, phòng ban) và các chức danh được đánh giá trong kỳ Các tiêu chuẩn đánh giá với các đơn vị (bộ phận, phòng ban) và các chức danh được gắn với mức điểm cụ thể để phản ánh mức độ đóng góp của các đơn vị (bộ phận, phòng, ban) và các chức danh đó theo từng tiêu Tổ chức triển khai đánh giá tại tổ chức/doanh nghiệp Xác định các bộ phận và chức danh cần đánh giá thực hiện công việc Xác định các tiêu chuẩn đánh giá với các bộ phận và cá nhân Xác định mức thang điểm cho các tiêu chuẩn đánh giá Một số phương pháp xác định trọng số có thể sử dụng là: phương pháp thống kê kinh nghiệm, phương pháp phân nhóm xếp hạng và phương pháp so sánh cặp. Bước 3: Xác định mức thang điểm cho các tiêu chuẩn đánh giá Sau khi xác định các tiêu chuẩn đánh giá với các đơn vị (bộ phận, phòng, ban) và các chức danh, tổ chức/doanh nghiệp cần xác lập các mức hoàn thành theo thang điểm nhất định, thang điểm đó có thể là thang điểm từ 1 tới 5 hoặc thang điểm 100 tùy thuộc vào lựa chọn của tổ chức/doanh nghiệp, tuy nhiên, có một số tiêu chí để phản ánh phương pháp mức thang điểm tốt như:
Ví dụ: Thang điểm với tiêu chí chất lượng công việc: Mức 1: Yếu: Công việc liên tục có những sai sót; Mức 2: Trung bình: Công việc đôi khi còn sai sót; Mức 3: Khá: Công việc hoàn thành với ít sai sót; Mức 4: Tốt: Công việc hoàn thành không có sai sót; Mức 5: Rất tốt: Công việc hoàn thành không có sai sót và có nỗ lực tiết kiệm nguồn lực cho tổ chức. Bước 4: Tổ chức triển khai đánh giá tại tổ chức/doanh nghiệp Trong bước công việc này, dựa trên tiêu chuẩn và mức thang điểm đã được xác lập, chủ thể của quá trình đánh giá thu thập thông tin và thực hiện các bước theo quy trình đánh giá đã được quy định. Sau đó tổng hợp và sử dụng kết quả. Hộp 4. Ví dụ về phiếu đánh giá nhân viên theo phương pháp thang điểm Phiếu đánh giá nhân viênCông ty: Tên nhân viên: Chức danh Phòng Hãy tích dấu X vào ô mô tả chính xác nhất những kết quả của nhân viên Tiêu chuẩn Yếu (1) Trung bình (2) Khá (3) Tốt (4) Rất tốt (5) Chất lượng công việc Tiến độ hoàn thành công việc Mức độ trách nhiệm Mức độ tuân thủ quy định, kỷ luật trong hoàn thành công việc Hành vi đạo đức trong công việc Hãy cung cấp những dẫn chứng cho nhận định của bạn về mức hoàn thành theo từng tiêu chí ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... Ngày: Chữ ký của người được đánh giá:....................................................... Chữ ký của quản lý:............................................................................
Phương pháp thang điểm cũng còn tồn tại hạn chế khi các mức điểm cho từng tiêu chí đánh giá khó xác định một cách chi tiết để đảm bảo sự công bằng khi chấm điểm. Như vậy, phương pháp thang điểm ẩn chứa hạn chế thiếu chính xác do bị ảnh hưởng của lỗi chủ quan như thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình chủ nghĩa trong đánh giá đo lường mức độ hoàn thành công việc của nhân viên. 4.2. Phương pháp nhật ký công việc a. Khái niệm phương pháp nhật ký công việc Phương pháp nhật ký công việc hay còn gọi là phương pháp ghi chép các sự kiện điển hình (Critical Incident Appraisal) là phương pháp đánh giá dựa trên quá trình theo dõi, ghi chép quá trình và kết quả công việc của nhân viên để có những nhận định, hướng dẫn với cá nhân thực hiện công việc, từ đó có thể cải thiện được hành vi và kết quả của nhân viên trong từng giai đoạn nhất định. Phương pháp ghi chép các sự kiện điển hình chủ yếu hướng vào đánh giá hành vi của người lao động trong khoảng thời gian đánh giá. Những hành vi của người lao động có thể được chia thành hai nhóm gồm: những hành vi tích cực, những hành vi tiêu cực trong quá trình thực hiện công việc. Ví dụ: Trong quá trình theo dõi với nhân viên chăm sóc khách hàng, người quản lý trực tiếp có thể đưa ra những đánh giá theo nhật ký công việc như hộp 4. Hộp 4. Ví dụ nhật ký thực hiện công việc của nhân viên chăm sóc khách hàng Phiếu ghi chép nhật ký công việc của nhân viênCông ty: Tên nhân viên: Chức danh: Nhân viên chăm sóc khách hàng Phòng: Chăm sóc khách hàng Tháng: Anh/chị hãy điền đầy đủ thông tin về hành vi tích cực và tiêu cực của nhân viên trong bảng sau Thời gian Hành vi tích cực Thời gian Hành vi tiêu cực 3/9/18 Hỗ trợ đồng nghiệp trong phản hồi thắc mắc của khách hàng 2/9/18 Nói chuyện riêng trong giờ làm việc 7/9/18 Chậm trễ không nhận điện thoại từ hotline (chuông đổ sau 5 hồi) 15/9/18 Làm việc cá nhân trong cuộc họp 18/9/18 Trả lời không chính xác về sản phẩm 21/9/18 Khách hàng phản hồi không tốt về thái độ khi tiếp xúc với khách hàng 23/9/18 Quên không đeo thẻ theo quy định Phương pháp nhật ký công việc áp dụng tốt trong lĩnh vực dịch vụ. Trong lĩnh vực dịch vụ, quá trình làm việc tuân thủ theo quy định và quy trình làm việc của nhân viên (Standard Operating Procedure (SOP) - Quy trình thao tác chuẩn) đóng vai trò quan trọng trong việc hoàn thành công việc của cá nhân nhân viên, cũng như tuân thủ các quy định trong ngành để đảm bảo tiêu chuẩn ngành, nghề. Do vậy, việc giám sát tuân thủ quy trình thao tác chuẩn thông qua nhật ký công việc hỗ trợ tốt nhân viên trong quá trình thực thi công việc, cũng như đánh giá được chính xác những đóng góp của nhân viên trong công việc. Phương pháp nhật ký công việc thường đi với chu kỳ đánh giá ngắn (tuần, tháng) do vậy có tính định hướng, điều chỉnh hành vi nhân viên liên tục. Phương pháp nhật ký công việc giúp nhà quản lý giám sát chặt chẽ công việc và quá trình làm việc của nhân viên để có những tác động kịp thời, giúp nhân viên cải thiện kết quả công việc, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Nhật ký công việc tạo cơ hội để bản thân nhân viên nhìn nhận lại cách thức làm việc, hành vi trong công việc, để họ có thể cải thiện hành vi, kết quả công việc trong chu kỳ ngắn, đáp ứng được yêu cầu công việc.
Phương pháp nhật ký công việc tốn kém về thời gian với nhà quản trị và nhân viên trong quá trình thực hiện đánh giá. Quá trình đánh giá dựa trên việc theo dõi, giám sát, quan sát nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định khiến cho nhà quản trị sử dụng nhiều thời gian trong việc đánh giá, trong khi đó, họ vẫn cần hoàn thành được yêu cầu công việc cá nhân. Phương pháp nhật ký công việc gặp hạn chế khi đánh giá với quy mô lớn. Đánh giá thực hiện công việc theo nhật ký công việc dựa trên quá trình quan sát, theo dõi, ghi chép của nhà quản trị với nhân viên. Với quy mô nhân viên lớn, nhà quản trị sẽ gặp nhiều khó khăn trong quá trình theo dõi, giám sát, có thể gây ra hiện tượng bỏ sót những sai sót của nhân viên, dẫn tới kết quả đánh giá thiếu chính xác. 4.2. Phương pháp đánh giá theo tiếp cận quản trị mục tiêu (MBO) Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management by objective) là phương pháp được phát triển bởi Peter Drucker trong tác phẩm Quản trị thực hành (The practice of Management) năm 1954 (Drucker, 2012). Với tiếp cận ban đầu của Peter Drucker sử dụng MBO như một công cụ trong quá trình quản trị. Phương pháp đánh giá theo mục tiêu gắn liền với hệ thống quản trị theo mục tiêu trong doanh nghiệp và được sử dụng trong đánh giá mức độ hoàn thành công việc để cải thiện thành tích của cá nhân nhân viên trong mối quan hệ giữa nhân viên - quản lý cũng như hoàn thành mục tiêu của đơn vị, tổ chức. Ban đầu, Peter Drucker đề cập tới MBO giống như một công cụ quản lý, tiếp theo đó, MBO phát triển trở thành một tiếp cận như triết lý quản trị trong doanh nghiệp. Với tiếp cận đó, thuật ngữ MBO được sử dụng trong khía cạnh cải thiện thành tích của cá nhân và tổ chức. Tại Hoa Kỳ, Geogre Odiorne cho rằng MBO là công cụ hướng dẫn hoạt động tác nghiệp và đánh giá đóng góp của các đơn vị thành viên trong tổ chức về kết quả công việc. John Humble cho rằng MBO là hệ thống kết nối giữa chiến lược, mục tiêu của doanh nghiệp với những đóng góp của nhân viên cũng như bộ phận trong doanh nghiệp để hướng tới những mục tiêu đó.
Theo nghiên cứu của Noe và cộng sự (2007), tiếp cận đánh giá theo mục tiêu của hệ thống đánh giá gắn liền với quá trình thiết lập, giao, những kết quả nhất định trong công việc. Khi đó, sẽ giảm thiểu những chi phí vô hình, cải thiện năng suất của nhân viên trong tổ chức.
Xây dựng và triển khai hệ thống đánh giá theo mục tiêu trong tổ chức/doanh nghiệp thường gắn với 5 bước chính bao gồm: (i) Xác lập tiêu chuẩn đánh giá theo từng cấp độ; (ii) Nhân viên và nhà quản lý thỏa thuận về mục tiêu ban đầu của nhân viên, (iii) Nhân viên lên kế hoạch để thực hiện mục tiêu đã đề ra, (iv) Nhân viên thực hiện công việc theo kế hoạch đã xây dựng, (v) Nhà quản trị tiến hành đánh giá. Hình 4. Quy trình đánh giá thực hiện công việc theo tiếp cận MBO Bước 1: Xác lập tiêu chuẩn đánh giá theo từng cấp độ Mục tiêu trong hệ thống đánh giá theo mục tiêu MBO được hiểu là những kết quả mong đợi trong từng giai đoạn nhất định. Trong doanh nghiệp, gắn với hệ thống thứ bậc của doanh nghiệp là hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp từ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp (mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp) cho tới các mục tiêu chiến thuật (mục tiêu hoạt động tác nghiệp) và mục tiêu chi tiết, cụ thể của từng nhóm, từng cá nhân. Hệ thống mục tiêu này cần có sự gắn kết chặt chẽ với nhau và gắn cụ thể với từng vị trí quản lý trong doanh nghiệp theo hệ thống cấp bậc trong cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp. Trong hệ thống cấp bậc quản trị của doanh nghiệp luôn bao gồm 3 cấp bậc nhà quản trị: các nhà quản trị cấp cao, các nhà quản trị cấp trung, các nhà quản trị cấp cơ sở. Trong mỗi cấp bậc, mục tiêu cho từng cấp là riêng biệt. Nhà quản trị cấp cao chịu mục tiêu chung của toàn bộ doanh nghiệp hoặc đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp. Những mục tiêu này cung cấp định hướng chung cho toàn doanh nghiệp, gồm cả những mục tiêu dài hạn và những mục tiêu ngắn hạn (được chi tiết hóa từ mục tiêu trung hạn, dài hạn). Các nhà quản trị cấp trung chịu trách nhiệm với những mục tiêu tác nghiệp của từng đơn vị/bộ phận họ phụ trách. Những mục tiêu này được phân rã từ những mục tiêu chung của doanh nghiệp thành từng mục tiêu cụ thể theo các khía cạnh chức năng hoặc khu vực. Trong trường hợp này, các nhà quản trị cấp trung được hiểu là những người đứng đầu các phòng/ban chuyên môn hoặc đứng đầu một khu vực địa lý trong cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp. Những mục tiêu tác nghiệp thường là các mục tiêu ngắn hạn gắn với chu kỳ tháng, quý. Ví dụ: Doanh số theo tháng, số lượng sản phẩm trong tháng... Những mục tiêu này cần có sự gắn kết chặt chẽ với nhau. Ví dụ: Để đạt được mục tiêu doanh số 8,5 tỷ đồng trong tháng, mục tiêu bộ phận sản xuất phải sản xuất ra được 100 sản phẩm với tỉ lệ sai hỏng là 0,01%... Quá trình thiết lập mục tiêu trong đánh giá gắn liền với quá trình xác định chỉ số kết quả chính yếu (KRI - Key Result Indicator). Trong doanh nghiệp, mỗi vị trí, cấp bậc quản lý đều được yêu cầu hoàn thành những kết quả và mục tiêu nhất định. Tuy nhiên, đối với công việc của nhà quản trị, nhân viên trong doanh nghiệp, họ cần đối mặt với nhiều nhiệm vụ cần thực hiện nhưng chỉ có một số nhiệm vụ mang lại kết quả có ý nghĩa quan trọng với cá nhân họ và với tổ chức. Ví dụ: Với giám đốc sản xuất những kết quả cần đạt được như: số lượng, chất lượng sản phẩm, thời gian tồn kho, tỉ lệ sản phẩm sai hỏng, mức độ lãng phí trong tiêu hao nguyên vật liệu, chi phí nhân sự, chi phí nguyên vật liệu, thời gian máy móc hỏng hóc, thời gian máy móc ngừng vận hành... Mặc dù có rất nhiều kết quả, mục tiêu trên nhiều khía cạnh được đặt ra nhưng chỉ có một số chỉ số kết quả chính yếu với vị trí này Trong quá trình thực hiện, trong những khoảng thời gian nhất định, nhân viên và nhà quản lý cùng xem xét mục tiêu đã đề ra và có thể điều chỉnh khi cần thiết. Cuối thời kỳ, nhà quản lý và nhân viên cùng đánh giá mức độ hoàn thành công việc. Bước 4: Nhân viên thực hiện công việc theo kế hoạch đã xây dựng Với kế hoạch đã được xây dựng và theo phân công trong bản mô tả công việc, cùng với việc tuân thủ các quy trình thực hiện công việc của tổ chức/doanh nghiệp, các nhân viên sẽ thực hiện công việc theo kế hoạch đã được xây dựng. Bước 5: Nhà quản trị tiến hành đánh giá Việc tiến hành đánh giá sẽ dựa trên những mục tiêu đã xác định và có sự thảo luận từ trước. Các nhà quản trị dựa trên kết quả thực hiện công việc của nhân viên (được ghi nhận từ các hệ thống ghi nhận kết quả đã được thiết kế) và mục tiêu đã xác định để tiến hành đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu của nhân viên được đánh giá.
viên, nâng cao hiệu quả giao tiếp và trao đổi công việc, từ đó nâng cao hiệu quả công việc toàn diện, bộc lộ năng lực quản lý, nâng cao hiệu quả xác định mục tiêu, tránh việc lặp lại các công việc và hành động.
Triển khai hệ thống quản trị theo mục tiêu khó tạo ra sự gắn kết giữa các nhân viên, do bản thân mỗi nhân viên có mục tiêu khác nhau, cách thức thực hiện công việc khác nhau nên quá trình triển khai công việc có thể khó tạo ra sự kết nối nhân viên. Để việc áp dụng MBO được hiệu quả, tổ chức/doanh nghiệp cần lưu ý tránh mắc phải một số sai lầm sau đây:
Việc đánh giá dựa vào mục tiêu đề xuất, do vậy nhân viên có thể đề xuất mục tiêu thấp để dễ dàng đạt được. |
