Khi xác định chiến lược kinh doanh quốc tế của mình, các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế luôn phân tích thị trường quốc tế trên khía cạnh cơ hội tăng trưởng, cắt giảm chi phí và rủi ro khi khác biệt hóa trong bối cảnh phải thỏa mãn nhu cầu trái ngược nhau giữa liên kết toàn cầu và đáp ứng địa phương. Thông thường, các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế sử dụng bốn loại hình chiến lược cơ bản để hỗ trợ họ trong việc thâm nhập và cạnh tranh trên môi trường toàn cầu: chiến lược quốc tế, chiến lược đa quốc gia, chiến lược toàn cầu và chiến lược xuyên quốc gia. Mỗi chiến lược đều có điểm khác biệt căn bản tùy thuộc vào từng loại hình doanh nghiệp và việc tạo lập, điều hành các khâu và công đoạn trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Chiến lược quốc tế là công ty thực hiện một chiến lược kinh doanh trên tất cả các thị trường trong và ngoài nước của mình, bằng cách chuyển dịch các kỹ năng và sản phẩm có giá trị cho thị trường nước ngoài, nơi mà các đối thủ cạnh tranh bản xứ thiếu các kỹ năng hoặc sản phẩm này. Các sản phẩm của công ty được nghiên cứu và phát triển từ công ty mẹ rồi mới được sản xuất ở các xưởng, bộ phận ngoài nước. Cách thức tiếp thị sản phẩm ở các thị trường ngoài nước cũng giống với cách tiếp thị sản phẩm ở thị trường trong nước. Và chỉ đáp ứng một phần ít sự khác biệt hóa địa phương trong việc cung cấp sản phẩm hay chiến lược marketing. Các hoạt động sản xuất và tiếp thị của các công ty con được kiểm soát chặt chẽ bởi công ty mẹ. Chiến lược kinh doanh quốc tế là gì Chiến lược kinh tế toàn cầu là sự mở rộng thị trường ra ngoài biên giới quốc gia bằng cách tiêu chuẩn hóa các sản phẩm và dịch vụ. Mục đích là để mở rộng thị trường, sản xuất được nhiều hàng hóa, có nhiều khách hàng và kiếm được lợi nhuận cao hơn. Bên cạnh đó, việc thực hiện chiến lược toàn cầu giúp công ty khai thác và phát triển lợi thế cạnh tranh của mình. Là chiến lược hướng đến việc tối đa hóa đáp ứng nhu cầu địa phương. Đặc điểm của công ty thực hiện chiến lược đa thị trường nội địa là họ tùy biến sản phẩm và chiến lược marketing để phù hợp với yêu cầu địa phương. Xảy ra đồng thời với xu hướng toàn cầu hóa, chiến lược đa thị trường nội địa có một xu hướng trái ngược lại khuyến khích các công ty thích ứng các hoạt động trãi rộng khắp trên thế giới với những đặc điểm và điều kiện cụ thể. Là việc khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng, làm tất cả để tập trung vào đáp ứng yêu cầu địa phương, tận dụng được các lợi thế từ địa phương như: nguồn vốn, lao động, các chính sách hỗ trợ…
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế bằng cách xuất khẩu các sản phẩm của mình ra thị trường nước ngoài, khai thác hiệu quả các năng lực cốt lõi của mình tại các thị trường nước ngoài nơi mà các đối thủ cạnh tranh trên thị trường đó không có, hoặc có nhưng năng lực yếu. Đây cũng thường là chiến lược ban đầu mà các doanh nghiệp lựa chọn khi bước đầu thâm nhập vào thị trường quốc tế. Các doanh nghiệp này có xu hướng tập trung chức năng nghiên cứu và phát triển và sản xuất sản phẩm ở trong nước và thiết lập hệ thống phân phối và tiếp thị ở quốc gia mà doanh nghiệp kinh doanh hoặc dựa vào hệ thống sẵn có ở quốc gia đó để phân phối sản phẩm. Chiến lược quốc tế thường được áp dụng khi doanh nghiệp có những năng lực cốt lõi mà các đối thủ cạnh tranh ở nước sở tại không có, hoặc khó phát triển, đuổi kịp hoặc bắt chước được nên các doanh nghiệp này không chịu sức ép phải nội địa hóa sản phẩm và phải giảm giá thành sản phẩm. Thực hiện chiến lược quốc tế, trụ sở chính của hãng đóng vai trò trung tâm, từ trụ sở chính các chính sách được hoạch định một chiều tới tất cả các thị trường trên toàn cầu. Đối với một số hãng thời trang cao cấp, chiến lược quốc tế trở nên rất phù hợp, như hãng Louis Vouston. Tuy nhiên, hiện nay sản phẩm của hãng này lại gặp phải một thách thức rất lớn là hàng giả, hàng nhái từ Trung Quốc. Đối với một số doanh nghiệp khác, ban đầu thì thực hiện chiến lược quốc tế, sau đó cũng phải thay đổi chiến lược để đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của từng thị trường khi môi trường cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn. Đặc biệt, khi sức ép buộc phải thay đổi sản phẩm và dịch vụ cho phù hợp với thị hiếu và sở thích của từng thị trường tăng lên, các doanh nghiệp thực hiện chiến lược này sẽ gặp thách thức và dễ bị thua thiệt so với các công ty linh hoạt trong việc điều chỉnh thích nghi phù hợp với điều kiện địa phương.
 Chiến lược đa quốc gia là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp sẽ thực hiện một chiến lược riêng biệt cho mỗi quốc gia nơi doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm của mình. Đây là chiến lược các doanh nghiệp thực hiện địa phương hóa sản phẩm và phương thức tiếp thị sản phẩm sao cho phù hợp với thị hiếu và sở thích của từng thị trường quốc gia. Để thực hiện chiến lược này, các công ty thường thành lập các công ty con độc lập, hoặc các liên doanh ở các thị trường khác nhau. Thông thường, các công ty con hay liên doanh này sẽ thực hiện cả công đoạn nghiên cứu và phát triển sản phẩm, sản xuất và marketing sản phẩm tại thị trường địa phương. Chiến lược đa quốc gia thường thích hợp với các công ty trong các ngành mà thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng không giống nhau ở các nước khác nhau, như các sản phẩm thực phẩm, hóa mỹ phẩm hoặc hàng tiêu dùng. Những công ty thực hiện chiến lược đa quốc gia thường phân cấp nhiều cho các công ty con ở mỗi nước, trụ sở chính của công ty cho phép các công ty con được quyền đưa ra những quyết định quản trị sao cho đạt được mục tiêu của công ty. Các công ty theo mô hình này coi trọng các nhân sự quản trị có kinh nghiệm, gần gũi với thị trường cả về mặt triết lý, văn hóa và vật chất. Chiến lược đa quốc gia phù hợp với các doanh nghiệp gặp phải sức ép cao từ việc phải thích nghi và điều chỉnh theo các yêu cầu của địa phương và không gặp phải sức ép từ việc phải cung cấp sản phẩm tại thị trường nước ngoài với chi phí thấp. Với những công ty con thực hiện chiến lược đa quốc gia cho phép doanh nghiệp tối thiểu hóa được những rủi ro chính trị, rủi ro về tỷ giá hối đoái do không có nhu cầu cao phải chuyển tiền về trụ sở chính, tạo lập được uy tín của doanh nghiệp tại nước đầu tư, có năng lực đổi mới và sáng tạo cao do khai thác được công nghệ, năng lực phát triển ở từng địa phương, có khả năng có tốc độ tăng trưởng cao do tính chủ động và tinh thần doanh nhân được chú trọng. Công ty Proter & Gamble là công ty tiêu biểu cho việc thực hiện chiến lược đa quốc gia. Những đổi mới trong việc giảm độ dày của tã trẻ em mà không ảnh hưởng tới mức độ thấm nước được phát triển tại công ty con của hãng tại Nhật Bản đã không chỉ mang lại lại ích cho công ty con tại Nhật Bản mà còn mang lại lợi ích cho cả tập đoàn. Tuy nhiên, những lợi ích có được từ việc thực hiện chiến lược này cũng kèm theo đó là những hạn chế. Thực hiện chiến lược này không cho phép các doanh nghiệp khai thác được lợi ích kinh tế nhờ quy mô trong việc phát triển, sản xuất và marketing sản phẩm mà thường tạo ra sự cồng kềnh trong các công đoạn quản trị, thiết kế, sản xuất và marketing. Mỗi công ty con lại xây dựng một hệ thống quy trình riêng để đáp ứng nhu cầu đặc thù của từng thị trường. Chính vì vậy, chiến lược đa quốc gia thường làm tăng chi phí cho các doanh nghiệp và buộc các doanh nghiệp này phải bán hàng hóa và dịch vụ với giá cả cao để bù đắp được chi phí này. Hay nói cách khác, chiến lược này không phù hợp với các doanh nghiệp gặp phải sức ép lớn trong việc phải giảm chi phí, hoặc các doanh nghiệp trong các ngành mà công cụ cạnh tranh chủ yếu là bằng giá cả. Ngoài ra, việc giao quyền tự chủ quá nhiều cho các công ty con đôi khi cũng làm cho các định hướng, kế hoạch, kỳ vọng của trụ sở chính công ty rất khó được thực hiện. Trụ sở chính thay vì có vai trò trọng tâm như tại doanh nghiệp thực hiện chiến lược quốc tế chỉ có vai trò hỗ trợ và thuyết phục. Và đôi khi chi phí thuyết phục cũng rất cao. Ví dụ, như tại hãng Johnson & Johnson đã giới thiệu sản phẩm thuốc Tylenol, một sản phẩm giúp giảm đau và hạ sốt, trên thị trường Hoa Kỳ từ năm 1960 nhưng công ty con của hãng tại Nhật Bản chỉ bắt đầu bán sản phẩm này từ năm 2000.
Chiến lược toàn cầu là chiến lược doanh nghiệp coi thị trường toàn cầu như một thị trường thống nhất nên doanh nghiệp sản xuất và cung cấp những sản phẩm được tiêu chuẩn hóa, đồng nhất và giống nhau, như sản phẩm điện tử, thép, giấy, bút, các dịch vụ như dịch vụ vận chuyển bưu kiện… Các doanh nghiệp thực hiện chiến lược này có những sản phẩm toàn cầu, sản xuất trên quy mô toàn cầu tại một số ít các địa điểm phân xưởng hiệu quả cao và thực hiên tiếp thị sản phẩm thông qua một số ít kênh phân phối tập trung. Các doanh nghiệp này giả định rằng không có sự khác biệt gì giữa các nước khi đề cập tới thị hiếu và sở thích của khách hàng, và nếu có sự khác biệt thì khách hàng vẫn bỏ qua do có điều kiện mua được sản phẩm có chất lượng tương đối tốt với một mức giá thấp. Trên thực tế, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này nhằm mục tiêu trở thành doanh nghiệp chi phí thấp của ngành đó trên toàn cầu. Để tiết kiệm chi phí, các doanh nghiệp xây dựng các cơ sở sản xuất quy mô toàn cầu ở các địa điểm có chi phí thấp để làm nền tảng cho các hoạt động vận hành hiệu quả như việc mở nhà máy gia công tại Việt Nam, nhà máy sản xuất các linh kiện ô tô tại Trung Quốc hay trung tâm dịch vụ trả lời điện thoại ở Ấn Độ. Mục tiêu hiệu quả, chi phí thấp của chiến lược toàn cầu là nguyên nhân trực tiếp cho việc xây dựng các quy trình tạo giá trị của doanh nghiệp từ R&D, sản xuất và hoạt động marketing phải được tập trung đặt tại địa điểm phù hợp nhất. Những địa điểm này không cần phải ở cùng một nước, mà chuỗi giá trị toàn cầu của doanh nghiệp được thiết kế hiệu quả trên phạm vi toàn cầu. Các hoạt động trong toàn hệ thống sẽ được kết nối và điều phối thông qua các liên hệ chính thức. Nhiệm vụ chính của trụ sở chính của doanh nghiệp là làm sao đảm bảo cho hệ thống toàn cầu hoạt động hiệu quả thông qua các quy trình tiêu chuẩn hóa. Các chi nhánh tại từng quốc gia ít được tham gia vào quá trình quyết định mang tính hoạch định chiến lược. Chiến lược toàn cầu rất phù hợp với các ngành có nhiều sức ép liên quan tới hiệu quả và tiết kiệm chi phí khi vận hành và nhu cầu nội địa là không có, không đáng kể hoặc được bù đắp bởi việc có sản phẩm chất lượng cao nhưng với mức giá cả thấp hơn so với các hàng hóa thay thế tại địa phương. Trên thực tế, càng nhiều ngành công nghiệp và cả dịch vụ xuất hiện các điều kiện trên. Ví dụ, ngành công nghiệp không dây theo các tiêu chuẩn toàn cầu có thể tạo ra nhu cầu lớn cho các sản phẩm toàn cầu tiêu chuẩn ở tất cả các nước. Ngành thẻ tín dụng đã xác định được một loạt tiêu chuẩn và quy định về việc thanh toán điện tử sẽ hỗ trợ khách hàng sử dụng và các cửa hàng chấp nhận hình thức thanh toán này trên thế giới. Trong cả hai trường hợp, công ty Nokia hay Texas Instruments trong ngành viễn thông không dây hay công ty American Express trong ngành thẻ tín dụng đều theo đuổi chiến lược toàn cầu. Thông qua việc theo đuổi chiến lược toàn cầu, doanh nghiệp cũng có thể thực hiện một giao dịch cho phép khai thác được mạng lưới phân phối toàn cầu, kiểm soát tài chính được chuẩn hóa, và các thông điệp toàn cầu. Nhược điểm chủ yếu của chiến lược toàn cầu là làm cho doanh nghiệp không chú ý đến sự khác biệt quan trọng trong sở thích của người mua giữa các thị trường khác nhau. Một chiến lược toàn cầu không cho phép doanh nghiệp thay đổi sản phẩm, trừ khi những thay đổi đó không làm chi phí tăng lên đáng kể. Điều này có thể tạo ra cơ hội cho đối thủ cạnh tranh nhảy vào và đáp ứng nhu cầu đang bị bỏ trống của người tiêu dùng và tạo ra một thị trường mới. Chiến lược này không thích hợp với những nơi đòi hỏi tính thích nghi địa phương và nội địa hóa cao. Chiến lược xuyên quốc gia được cho là chiến lược phản ánh trực tiếp quá trình toàn cầu hóa kinh doanh ngày càng sâu sắc trên thế giới. Theo quan điểm thực hiện chiến lược xuyên quốc gia, môi trường ngày nay là môi trường của thế hệ người tiêu dùng, các ngành công nghiệp và thị trường có mối liên hệ chặt chẽ và tương tác qua lại. Môi trường này đòi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế phải phát triển các phương thức cho phép xác định chuỗi giá trị của doanh nghiệp vừa khai thác được cả lợi ích về địa điểm và sự khác biệt giữa các quốc gia, vừa khai thác được năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, lại vừa đảm bảo được tính thích nghi và nội địa hóa các sản phẩm theo yêu cầu của từng thị trường. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược xuyên quốc gia tại mỗi các nước khác nhau phải phát triển những năng lực và kỹ năng khác nhau, đồng thời phải tìm hiểu, học hỏi và nhận thức một cách có hệ thống về các môi trường khác nhau, sau đó liên kết và chia sẻ những tri thức có được này trên toàn bộ hệ thống toàn cầu của doanh nghiệp. Chính vì vậy, khai niệm xuyên quốc gia của chiến lược này tạo ra một khuôn khổ công nghệ, nguồn lực tài chính, các ý tưởng sáng tạo và con người có mối liên kết chặt chẽ cho phép doanh nghiệp phát triển đáng kể, vượt lên trên các ý tưởng của chiến lược quốc tế, chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn cầu. Điều kiện đầu tiên của chiến lược xuyên quốc gia là phải có được tính thích nghi, nội địa hóa các sản phẩm theo thị trường địa phương, kết hợp với mức độ hiệu quả cạnh tranh của quá trình liên kết toàn cầu – đây chính là sự liên kết các đặc điểm đặc thù của chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn cầu. Tuy nhiên, chiến lược xuyên quốc gia có đặc điểm đặc thù và giúp phân biệt với các chiến lược kinh doanh quốc tế khác. Đó là khi thực hiện chiến lược xuyên quốc gia, các doanh nghiệp đi vào bản chất của quá trình toàn cầu hóa để liên tục học hỏi, phát triển và tiến hóa. Các doanh nghiệp phát triển các kỹ năng mới, sáng tạo và hiệu quả từ bất kỳ một nơi vận hành nào trong hệ thống toàn cầu của mình, sau đó khai thác sử dụng những kỹ năng mới này làm phát triển thêm năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, rồi chia sẻ, truyền bá những đổi mới đó trên khắp hệ thống toàn cầu của doanh nghiệp. Chính vì vậy, quy trình quản lý, vận hành và hoạt động, thực hiện các ý tưởng chiến lược không dừng lại là top-down, từ trên xuống, từ trụ sở chính xuống các công ty con; hay là bottom-up, từ dưới lên, từ các công ty con lên trụ sở chinh mà được kết hợp nhuần nhuyễn cả hai cách. Chính vì vậy, chiến lược xuyên quốc gia siêu việt hơn trong cách sáng tạo ra các ý tưởng đổi mới, tới ứng dụng các ý tưởng đó nhanh chóng vào hệ thống mà không quan trọng ý tưởng đó được sáng tạo ra ở đâu hay ở cấp nào. Điểm siêu việt này được gọi là “học hỏi toàn cầu – global learning„. Năng lực học hỏi toàn cầu này mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Ví dụ, doanh nghiệp có thể phát triển được các năng lực nội bộ cho phép thực hiện các cách khác nhau đa diện hơn khi môi trường thay đối, cân đối được giữa nguồn nội lực và mạng lưới bên ngoài của các công ty khác, và liên kết chặt chẽ các công ty con của hệ thống mà không áp đặt một cách quan liêu và thiếu cân nhắc. Sau đó, chính những năng lực này cho phép doanh nghiệp tiêu chuẩn hóa một số liên kết trong chuỗi giá trị của hệ thống để tối đa hóa tính hiệu quả cũng như xây dựng các liên kết để đáp ứng nhu cầu nội địa theo cách không cần phải hy sinh lợi ích của nhau. Mặc dù chiến lược xuyên quốc gia mang lai nhiều lợi ích và ưu thế cho doanh nghiệp nhưng để thực hiện chiến lược này rất khó do việc xây dựng quá trình điều phối các chuỗi giá trị trên toàn cầu để phát huy được ưu điểm của chiến lược là thách thức đối với bất kỳ doanh nghiệp nào và đứng trước các nguy cơ phá sản những ý tưởng đó. Các công ty như GE, Mashushita, Acers đều gặp phải những thách thức tương tự khi áp dụng chiến lược xuyên quốc gia. Thông thường chiến lược xuyên quốc gia sẽ phù hợp với các doanh nghiệp mà sức ép về việc nội địa hóa và sức ép cạnh tranh, phải hiệu quả về chi phí đều ở mức độ cao và doanh nghiệp có cơ hội xây dựng và khai thác được năng lực cốt lõi của mình trên phạm vi toàn hệ thống của doanh nghiệp. Trong thập kỷ 1990 của thế kỷ XX, điều kiện này đã trở thành điều kiện phát triển đối với một số doanh nghiệp. Và môi trường và điều kiện cạnh tranh ngày càng cao và khắc nghiệt trên thị trường toàn cầu sẽ càng khuyến khích, thúc đẩy các doanh nghiệp điều chỉnh chuỗi giá trị của mình để áp dụng chiến lược này.
- Chiến lược kinh doanh quốc tế Công ty đã chuyển giao các lợi thế của mình ra thị trường nước ngoài. Nghĩa là, công ty thành lập các nhà xưởng sản xuất, hình thức quảng cáo, thông điệp sản phẩm ở các thị trường ngoài nước giống như các mô hình sản xuất, marketing trong nước. Tận dụng các kinh nghiệm sản xuất trước đó và ưu thế vè sản phẩm, kỹ năng để cạnh tranh trên thị trường. - Chiến lược toàn cầu: Khám phá tác động của đường cong kinh nghiệm và khai thác kinh tế vùng. - Chiến lược đa thị trường nội địa: Ưu điểm chủ yếu của chiến lược đa nội địa là đáp ứng được yêu cầu địa phương. Chiến lược này cho phép các công ty nghiên cứu kỹ sở thích của người tiêu dùng ở thị trường các quốc gia khác nhau, đáp ứng nhanh chóng và có hiệu quả các sở thích mới của người tiêu dùng. Kết quả mà các công ty mong đợi khi đưa ra những sản phẩm mới là người tiêu dùng sẽ nhận biết được giá trị cao hơn so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, cho phép công ty theo chiến lược đa nội địa được định giá cao hơn và giành được thị phần lớn hơn. Chiến lược đa nội địa hợp lý khi có sức ép cao về phản ứng địa phương và sức ép thấp về giảm chi phí. - Chiến lược xuyên quốc gia:
- Chiến lược kinh doanh quốc tế Do sử dụng cùng mô hình nên sản phẩm của công ty ở các thị trường giống nhau, cách thức tiếp thị cũng như nhau vì vậy sản phẩm của công ty đáp ứng được những yêu cầu chung nhất của người tiêu dùng trên tất cả thị trường chứ chưa thể đáp ứng được những yêu cầu riêng biệt của từng khu vực. Hay thực hiện chiến lược này công ty thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương. Hơn nữa, thay vì đưa các sản phẩm được sản xuất trong nước ra thị trường nước ngoài. Công ty lại thành lập các nhà xưởng để sản xuất các sản phẩm đó ở ngoài nước nên không thể tận dụng được hiệu ứng kinh nghiệm và tiết kiệm chi phí. Nếu công ty thực hiện chiến lược quốc tế ở những thị trường có áp lực yêu cầu địa phương cao thì công ty sẽ dễ dàng đánh mất lợi thế cạnh tranh của mình. Do có các đối thủ cạnh tranh sản xuất sản phẩm tập trung vào những yêu cầu khác biệt ở từng địa phương và thực hiện các chiến lược marketing, phân phối, chiêu thị,.. theo những yêu cầu riêng biệt đó. - Chiến lược toàn cầu: Thiếu đáp ứng nhu cầu địa phương - Chiến lược đa thị trường nội địa Tuy nhiên, nhược điểm của chiến lược đa nội địa là không cho phép các công ty khai thác lợi ích kinh tế của qui mô trong việc phát triển, sản xuất hay marketing sản phẩm. Như vậy, thông thường một chiến lược đa nội địa làm tăng chi phí cho các công ty quốc tế và buộc các công ty này phải định giá bán cao hơn để thu hồi những chi phí đó. Do đó, chiến lược đa nội địa thường không thích hợp với các ngành mà công cụ cạnh tranh bằng giá cả quyết định thực hiện chiến lược này, định hướng chủ yếu của các công ty là đáp ứng các điều kiện môi trường của từng quốc gia thị trường, vì vậy công ty khó có thể xây dựng tốt và rõ ràng các khả năng và các năng lực tiềm tàng xuyên suốt nhằm tạo lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh quốc tế hay toàn cầu và các công ty địa phương của các công ty chủ nhà. - Chiến lược xuyên quốc gia : khó khăn trong việc thực hiện về vấn đề tổ chức
- Từ khái niệm và những ưu nhược điểm của chiến lược quốc tế chúng ta có thể khái quát những điều kiện cần thiết để công ty thực hiện chiến lược này bao gồm: - Một là, công ty có tiềm lực tài chính vững mạnh để có thể xây dựng lại toàn bộ hệ thông sản xuất và hệ thống phân phối ở các thị trường ngoài nước. Đồng thời cũng tạo điều kiện để công ty tồn tại và đối phó với các đối thủ cạnh tranh khi họ có những hành động làm ảnh hưởng tới công ty như: giảm giá, khuyến mại,.. - Hai là, công ty có khả năng tạo ra sự khác biệt về kỹ năng, sản phẩm mà các đối thủ nội địa khó đáp ứng. Do công ty cung cấp các sản phẩm giống nhau trên tất cả thị trường của mình nên sản phẩm của công ty phải có những ưu thế hơn hẳn so với các đối thủ trong nước thì mới có thể cạnh tranh được. - Ba là, công ty hoạt động trong lĩnh vực có sức ép giảm giá thấp. Chiến lược quốc tế đòi hỏi nguồn kinh phí khá cao, chi phí sản xuất sản phẩm gần như được cố định bởi chi phí đầu tư cho các trang thiết bị sản xuất lúc ban đầu nên rất khó để giảm giá thành. Vì vậy nếu thị trường yêu cầu giảm giá mạnh thì công ty không thể đáp ứng và dễ dàng bị đào thải khỏi thị trường. - Bốn là, sức ép yêu cầu đáp ứng địa phương thấp. Sản phẩm và các hoạt động chiêu thị ở các thị trường là như nhau do vậy các sản phẩm chỉ đáp ứng những nhu cầu tương đồng của các khách hàng khác nhau ở những nơi khác nhau. Chiến lược không đáp ứng được hết các yêu cầu của từng địa phương. - Tóm lại, chiến lược quốc tế chỉ thích hợp với những công ty có khả năng tạo ra sự khác biệt với đối thủ về kỹ năng hay sản phẩm. Đồng thời công ty đó phải hoạt động trong lĩnh vực có sức ép giảm chi phí và yêu cầu đáp ứng nhu cầu địa phương thấp
Tham khảo thêm khái niệm và vai trò của doanh nghiệp ngoài quốc doanh 4.2 Chiến lược toàn cầu:- Một là, để thực hiện chiến lược toàn cầu trước hết cần phải căn cứ vào những yếu tố nội bộ của doanh nghiệp như: đủ tiềm lực về tài chính, nguồn nhân lực có chuyên môn cao, trình độ quản lý chuyên nghiệp, có kinh nghiệm kinh doanh quốc tế như am hiểu về văn hóa, pháp luật và chính trị của quốc gia sẽ kinh doanh. - Hai là, dựa vào đặc tính của sản phẩm. Với chiến lược toàn cầu, các sản phẩm của công ty tại mỗi thị trường là như nhau, nghĩa là với cùng một loại sản phẩm sẽ được công ty đưa đến toàn bộ các thị trường trong và ngoài nước mà sự thay đổi về hình dáng, mẫu mã, chất lượng,... là không đáng kể thậm chí là không có. Nói đúng hơn là nhu cầu về một loại sản phẩm của các khách hàng ở mỗi thị trường không có sự khác biệt nhiều. Tóm lại, chiến lược toàn cầu sẽ khả thi khi áp lực về đòi hỏi đáp ứng địa phương thấp. - Ba là, Sức ép giảm chi phí cao. Khi hoạt động sản xuất kinh doanh tốn khá nhiều chi phí thì hoạt động theo chiến lược toàn cầu sẽ giúp tiết kiệm chi phí rất nhiều. Sản phẩm được kinh doanh ở các thị trường là như nhau, do đó, doanh nghiệp san sẻ khối lượng sản phẩm giữa cácthị trường dễ dàng. Sản phẩm được sản xuất ở thị trường này vẫn được bán ở thị trường khác một cách thuận lợi. Các doanh nghiệp không cần phải đặt nhà máy sản xuất ở tất cả các thị trường. - Hơn thế nữa, với lợi thế về chi phí thấp chiến lược này sẽ giúp các công ty dễ dàng tấn công vào thị trường quốc tế, nhất là khi trên thế giới quan tâm đến vấn đề tiết kiệm chi phí. - Ngoài ra, chiến lược toàn cầu hóa sẽ gặp nhiều thuận lợi hơn khi lĩnh vực kinh doanh của công ty nằm trong chính sách khuyến khích kinh doanh của các quốc gia mà công ty nhắm đến. Sản phẩm được đưa đến các nước này là sản phẩm vốn có của doanh nghiệp, chúng không những không gặp nhiều rào cản thương mại mà còn nhận được sự ưu ái của chính phủ các nước này. Đồng thời, cũng không chịu nhiều sự chống đối của các tổ chức và người dân của quốc gia đó. - Nói chung, để thực hiện chiến lược toàn cầu doanh nghiệp cần quan sát, nghiên cứu kỹ về tình hình của chính doanh nghiệp, sản phẩm kinh doanh, tình hình thế giới cũng như tình hình kinh doanh, điều kiện kinh doanh ở nước ngoài.
- Sự khác biệt về văn hóa và xã hội đòi hỏi phải có những thay đổi trong chiến thuật. Các chính quyền của các nước trên thế giới cũng thường đòi hỏi rằng các hành động của các công ty là phải phù hợp với lợi ích của nước sở tại. - Khi công nghiệp hóa phát triển, các nhà cạnh tranh nội địa tranh giành trong việc phục vụ từng phân khúc thị trường nhỏ, điều này ép công ty phải thích ứng với nó. Với một nhà cung ứng địa phương có khả năng tạo ra sản phẩm đơn chiếc phù hợp với nhu cầu cụ thể, khách hàng sẽ không còn bị ép buộc phải chấp nhận các sản phẩm được thiết kế cho quốc gia khác. Việc phân phối và bán hàng là hai yếu tố cần được thích nghi với mỗi nước. Mặc dù tên nhãn và việc quảng cáo có thể giống nhau ở các nước nhưng sự phân phối và tổ chức bán hàng không thể tiêu chuẩn hóa được vì việc tiết kiệm do quy mô thì chẳng bao nhiêu mà để cho thích hợp thì có nhiều vấn đề. - Khó khăn trong việc tiêu chuẩn hóa bởi vì những khác biệt giữa các quốc gia và bởi vì tiềm năng có do tiết kiệm quy mô là rất ít. Ngay việc dùng một cái tên chung cũng có nhiều bất tiện vì sự liên kết về ngôn ngữ mỗi nơi mỗi khác. Ví dụ xe tải của Ford hiện là Fiera lại có nghĩa là “bà già xấu xí” ở những nước nói tiếng Tây Ban Nha. Một nhãn hiệu mang tính địa phương có thể kích thích sự tự hào, có thể kết nối với những truyền thông hay đặc điểm của địa phương. Còn một tên nhãn mang tính toàn cầu có thể có ý nghĩa xấu ở một số địa phương hoặc có thể liên kết vào chính trị của một nước và do đó cũng thăng trầm theo những biến cố quốc tế. 4.4 Chiến lược xuyên quốc gia :- Chiến lược xuyên quốc gia tập trung các nỗ lực chuyển giao các kỹ năng và cung cấp theo nhiều chiều giữa các công ty con trên toàn cầu. - Chiến lược xuyên quốc gia có nghĩa là khi một công ty đối mặt với áp lực giảm chi phí cao và áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương cao. Một công ty áp dụng chiến lược xuyên quốc gia phải cố gắng đạt mục tiêu chi phí thấp và lợi thế khác biệt. Như chúng ta thấy, chiến lược này không dễ: áp lực cho đáp ứng yêu cầu địa phương và giảm chi phí là những mâu thuẫn trong công ty. Đáp ứng yêu cầu địa phương sẽ nâng phí, đồng thời yêu cầu giảm phí sẽ khó để đạt được. Làm thế nào để công ty có thể áp dụng chiến lược xuyên quốc gia ? - Vài ý tưởng có được từ trường hợp của Caterpillar Inc. Cuối thập niên 70 nhu cầu cạnh tranh với các đối thủ có chi phí thấp như là Komatsu và Hitachi của Nhật buộc Caterpillar tìm đến kinh tế chi phí lớn hơn. Cùng lúc, sự khác nhau về thực tiễn xây dựng và qui định của chính phủ cho phép Caterpillar có thể duy trì sự đáp ứng với nhu cầu địa phương. |
