Cải tiến giá thành sản xuất ngày càng trở thành một vấn đề trọng yếu trong chuỗi cung ứng sản xuất toàn cầu trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng cao và mức độ phân hóa trong chuỗi giá trị của chuỗi cung ứng ngày càng lớn - ở đó, công đoạn sản xuất luôn nằm ở đáy của biểu đồ giá trị. Trong khi các tập đoàn toàn cầu đã có cho mình những hệ thống trưởng thành và năng lực mạnh mẽ để theo đuổi chiến lược cải tiến giá thành sản xuất một cách hiệu quả, nhiều doanh nghiệp sản xuất của Việt Nam vẫn còn tương đối mới và chưa thể triển khai hiệu quả trong lĩnh vực này. Bài viết “10 nguyên tắc cải tiến giá thành sản xuất” chia sẻ kết quả nghiên cứu và kinh nghiệm của P&Q Solutions trong quá trình tư vấn, đào tạo và dẫn dắt các chương trình cải tiến, chuyển đổi Lean và phát triển năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất.
Trong lĩnh vực sản xuất, đặc biệt là công nghiệp hỗ trợ, các nhà lãnh đạo không có nhiều "đất diễn" liên quan đến hoạch định các chiến lược "đặc sắc" để phát triển. Khi mà các khía cạnh về Chất lượng, Giao hàng, Trách nhiệm xã hội & Phát triển bền vững đã trở thành những yếu tố phải tuân thủ, sự hấp dẫn và khác biệt được quyết định rất nhiều bởi giá thành sản xuất. Trong phần lớn các lĩnh vực sản xuất, tỉ lệ 95% giá thành và 5% lợi nhuận đã trở nên phổ biến và theo nguyên tắc Pareto, khả năng cải thiện 95% giá thành sản xuất sẽ mang tính quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc biệt là trong xuất khẩu.  Như thế, Cải tiến giá thành sản xuất (Costdown) phải là một Chiến lược rõ ràng trong dài hạn, được theo đuổi một cách kiên trì và nhất quán. Đây không phải là giải pháp tạm thời đối ứng với những thời điểm khó khăn, đơn hàng sụt giảm - giá đầu vào tăng nhanh - tỉ suất lãi vay cao - hạn chế tiếp cận tín dụng như nhiều doanh nghiệp vẫn tiếp cận. Như một chỉ dấu đánh giá, doanh nghiệp có các chương trình cải tiến giá thành hiệu quả mạnh mẽ ngay trong điều kiện kinh doanh thuận lợi và phát triển sẽ là một doanh nghiệp có năng lực và khả năng thích ứng để phát triển cao. Thông qua theo đuổi chiến lược Costdown, doanh nghiệp không chỉ trở nên cạnh tranh hơn về giá thành sản xuất mà còn tạo ra những cơ hội tuyệt vời để phát triển năng lực và xây dựng mạnh mẽ văn hóa của tổ chức để luôn vững vàng tiến về phía trước.
Cải tiến giá thành sản xuất không phải là một chương trình “Cắt giảm chi phí” bởi các chương trình cắt giảm chi phí, kích hoạt bởi các tình huống khó khăn, thường không đạt được hiệu quả dài hạn và để lại nhiều vết “sẹo” trong chất lượng tới khách hàng, hệ thống quản lý và văn hóa doanh nghiệp. Khi nhìn quá trình sản xuất của doanh nghiệp từ “giá trị” mà khách hàng đặt hàng, chỉ có khoảng 10% - 15% hoạt động là thực sự gia tăng giá trị, với nghĩa là làm biến đối sản phẩm theo tiêu chuẩn của khách hàng. Khoảng hơn 85% hoạt động còn lại là không tạo giá trị, có thể là các hoạt động được cho là cần thiết hoặc lãng phí. Nhìn một cách cụ thể, tỉ lệ chuyển đổi từ nguyên liệu sang thành phẩm ở một số ngành có thể chỉ ở mức thấp đến 70% - 80%; hiệu suất sử dụng thời gian nhân công có thể thấp đến mức 50% - 60%, hiệu suất thiết bị có thể ở mức thấp dưới 60%, và hiệu suất sử dụng hiệu quả nguồn vốn có thể ở mức dưới 50%. Như vậy, một chiến lược cải tiến giá thành sản xuất tốt cần dựa trên phân tích cơ cấu giá thành sản xuất và hiện trạng về hiệu suất hoạt động để tách ra được thành phần hoạt động gia tăng giá trị và không gia tăng giá trị theo yêu cầu của khách hàng để từ đó tìm cách tối thiểu hóa các hoạt động không gia tăng giá trị trong khi cải thiện và nâng cao giá trị mang lại cho khách hàng.
Dòng chảy tài chính là phản ảnh dòng chảy giá trị thực tế của hoạt động sản xuất. Vì thế, dòng chảy và hiệu quả tài chính phụ thuộc vào và cần được nhìn nhận trong mối quan hệ chặt chẽ với dòng chảy và hiệu suất của dòng chảy giá trị. Một cách cụ thể, trong dòng chảy giá trị các yếu tố chính như công đoạn sản xuất, lead time sản xuất, tỉ lệ đạt thẳng chất lượng, tỉ lệ hiệu suất sử dụng nguyên liệu, thiết bị và nhân công có liên quan trực tiếp đến các “giao dịch” của kế toán sản xuất, chu trình quay vòng vốn – chi phí vốn, các định mức chi phí về nguyên liệu, thiết bị và nhân công. Vì thế, chương trình cải tiến giá thành sản xuất gắn liền với dòng chảy giá trị giúp doanh nghiệp nắm rõ và có hiểu biết thấu đáo về “nguồn gốc” của những tổn thất và kém hiệu quả. Quá trình quản lý và giá thành sản xuất trong doanh nghiệp được bắt đầu từ khi làm báo giá và kết thúc khi hết vòng đời sản phẩm, kể cả linh kiện cho dịch vụ. Quá trình này có tác động rõ ràng đến hai khía cạnh trọng yếu của kinh doanh là khả năng nhận được đơn đặt hàng và tính hiệu quả trong thực hiện đơn đặt hàng. Ở phương diện thứ nhất, hình thức tính giá theo “giá mục tiêu” đặt ra yêu cầu với doanh nghiệp phải thấu hiểu một cách sâu sắc chu trình sản xuất của mình với các điều kiện dự báo trên cơ sở sự tham gia đa chức năng để có thể phát triển phương thức sản xuất hiệu quả và linh hoạt thích ứng với các biến động nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh về dài hạn. Trong suốt vòng đời sản phẩm, doanh nghiệp cần liên tục theo dõi, kiểm soát ở mọi chức năng và công đoạn những diễn biến thực tế của giá thành sản xuất so với “giá mục tiêu” đã xây dựng nhằm đảm bảo nhận biết và thực thi mọi cơ hội nhằm giải quyết phát sinh và cải thiện hiệu quả tài chính. Trong quá trình này, các yếu tố như sự trưởng thành về quy trình sản xuất, thành thạo của tay nghề nhân sự, khấu hao của thiết bị, vòng đời của khuôn gá, quy mô của đơn hàng nguyên liệu, sản xuất và giao hàng, cần được hoạch định, kiểm soát nhằm dự đoán trước và phòng ngừa các tác động tiêu cực đến giá thành và hiệu quả tài chính của sản phẩm.
Cơ cấu của giá thành sản xuất bao gồm 5 thành phần cơ bản, trong đó chi phí gia công lại bao gồm chi phí thời gian nhân công và chi phí thời gian thiết bị. Các thành phần này liên quan đến và là kết quả hoạch định, triển khai tác nghiệp của các chức năng khác nhau trong doanh nghiệp, một cách độc lập hay trong bố trí liên chức năng. Vì vậy, bất kỳ chương trình cải tiến giá thành hiệu quả nào trong doanh nghiệp sản xuất cũng cần có sự tham gia một cách đầy đủ và chủ động của tất cả các chức năng, như Kinh doanh, Giao hàng, Mua hàng, Kỹ thuật, Thiết bị, Sản xuất, Chất lượng, Kế hoạch, Nhân sự, Tài chính. Dựa trên cơ cấu chức năng của mỗi doanh nghiệp, các bộ phận liên quan được giao trách nhiệm dẫn dắt các nỗ lực cải tiến giá thành sản xuất ở từng lĩnh vực cụ thể. Trong mô hình sản xuất kéo và theo đơn đặt hàng của các chuỗi cung ứng hiện tại, giá thành sản xuất được định hình cơ bản bởi 4 lĩnh vực hoạch định chính là hoạch định cơ sở hạ tầng, thiết kế sản xuất, hoạch định chuỗi cung ứng và hoạch định ngân sách và hiện thực hóa thông qua hoạt động điều hành. Cơ chế phổ biến đang được sử dụng trong hoạch định các lĩnh vực này là liên chức năng – với sự tham gia đồng thời của nhiều bộ phận – nhằm đảm bảo các khía cạnh được xem xét một cách toàn diện và có hệ thống. Tương tự như vậy hoạt động điều hành sản xuất cũng dựa trên nguyên tắc liên chức năng, theo thời gian thực nhằm đảm bảo các biến động và phát sinh được nhận biết kịp thời, xem xét toàn diện và đối ứng hiệu quả. Với những đặc điểm đó, các chương trình cải tiến giá thành sản xuất không chỉ cần sự tham gia (theo ý việc của ai người ấy làm) của tất cả các bộ phận mà còn cần sự phối hợp đồng thời, liên chức năng giữa các bộ phận này để đảm bảo tinh thần Nemawashi (xem xét thấu đáo và toàn diện để giải quyết tận gốc).
Khi đã nhìn nhận cải tiến giá thành sản xuất như một tiếp cận chiến lược, có sự tham gia đa chức năng và triển khai liên chức năng từ hoạch định đến điều hành, doanh nghiệp cần một tiếp cận mang tính hệ thống. Các yếu tố điển hình của một hệ thống hiệu quả bao gồm từ chiến lược đến quy trình và đo lường kết quả, từ cơ cấu đến trách nhiệm, năng lực và ghi nhận – tạo động lực. Một hệ thống toàn diện như vậy giúp cho hoạt động cải tiến giá thành sản xuất có thể được tích hợp như một phần của hệ thống quản lý, và nhờ thế được duy trì, cải tiến và có thể thích ứng với những thay đổi từ bên trong và bên ngoài tổ chức. Một chương trình cải tiến giá thành sản xuất hiệu quả với sự tham gia của mọi cấp trong tổ chức cũng cần phản ảnh việc phân cấp về vai trò dẫn dắt, thực thi cải tiến mà tổ chức theo đuổi. Một mô hình phân cấp phổ biến trong doanh nghiệp sản xuất chia đội ngũ nhân sự tham gia thành 4 cấp là Lãnh đạo cấp cao, Quản lý cấp trung, Quản lý hiện trường và Thành viên tổ sản xuất. Trong mô hình này, sự phân công vai trò trong cải tiến giá thành sản xuất có thể bao gồm:
(Còn tiếp) Tác giả: Phạm Minh Thắng, Giám đốc P&Q Solutions Tốt nghiệp Kỹ sư công chính trường đại học RMIT, Australia và Thạc sỹ quản trị kinh doanh của trường UBI, Belgium. Với 20 năm kinh nghiệm đánh giá và tư vấn hoạt động quản trị doanh nghiệp, đặc biệt là quản trị vận hành, ông Phạm Minh Thắng là người trực tiếp tham gia phát triển các chương trình dịch vụ của P&Q Solutions. Ngoài vai trò là chuyên gia tư vấn chính của P&Q Solutions, ông Phạm Minh Thắng còn tham gia với vai trò Chuyên gia trong các dự án của Worldbank, LinkSME, UNIDO, Bộ Kế hoạch đầu tư, Bộ Công thương và Bộ Khoa học công nghệ. |
