phân tích chiến lược đa dạng hóa của một công ty.doc
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (728.78 KB, 17 trang ) BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO - Doanh nghiệp đang dư vốn có thể đầu tư vào một thị trường sản phẩm hàng hóa dịch vụ khác có lợi nhuận cao hơn. - Tạo cơ hội cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh vượt trội. - Hạn chế rủi ro do thuế đánh cao vào một số sản phẩm của doanh nghiệp đang kinh doanh, luật pháp chống độc quyền, cấm mở rộng kinh doanh ngành, sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đang tham gia. - Tạo cơ hội thâm nhập thị trường quốc tế, nắm bắt kỹ thuật mới. 3. Mục tiêu : - Gia tăng giá trị. Chiến lược đa dạng hóa thành công sẽ tạo ra giá trị cho công ty nhờ việc tạo ra những điều kiện cho phép các đơn vị kinh doanh của công ty áp dụng chiến lược cấp kinh doanh để tăng thu nhập, giảm chi phí. - Tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ : đa dạng hóa giúp công ty gia tăng khả năng cạnh tranh, và theo đó làm giảm sức mạnh của đối thủ. Ví dụ như công ty có thể làm giảm lợi thế của các hãng khác bằng việc mua lại các điểm phân phối tương tự. 4. Ưu, nhược điểm của đa dạng hóa : Ưu điểm : Phân tán rủi ro trong hoạt động kinh doanh Nhận thấy những cơ hội kinh doanh khác 2 Tận dụng nguồn vốn nhàn rỗi của các lĩnh vực kinh doanh chính Tận dụng được máy móc công nghệ vốn có Các lĩnh vực kinh doanh hỗ trợ nhau về khách hàng, tăng khách hàng - Mở rộng thị trường, khai thác được các nguồn nguyên liệu, giá nhân công rẻ - Gia tăng các nguồn lợi nhuận Nhược điểm : - Dàn trải quá mỏng sức lực của mình trên các thị trường đa dạng hóa, so với lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ thì công ty có điều kiện tập trung các nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính, quản trị tổng quát các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng lợi trên một lĩnh vực. Thực vậy, có nhiều công ty đa dạng hóa hoạt động trong các ngành bão hòa, họ đã kịp nhận thấy nguồn lực khan hiếm của mình bị dàn trải quá mỏng vào nhiều hoạt động, và hậu quả tai hại là hiệu suất giảm xuống. - Nhà quản trị cấp cao khó có thể nắm bắt và phân tích đầy đủ các thông tin về tất cả các mảng kinh doanh của công ty. - 5. CHI PHÍ QUẢN LÝ VÀ GIỚI HẠN CỦA ĐA DẠNG HÓA : Chi phí quản lý đa dạng hóa có thể phát sinh do hai nhân tố: số lượng các đơn vị kinh doanh và kết hợp giữa các đơn vị kinh doanh. Điều này có thể làm giảm đi khả năng sinh lợi của công ty, khiến cho chiến lược thất bại trên phương diện thực hiện mục tiêu tăng giá trị. a. Số lượng các đơn vị kinh doanh : - Số lượng các đơn vị kinh doanh trong danh mục của một công ty càng lớn càng gây khó khăn cho các nhà quản trị công ty nắm được tính phức tạp của mỗi đơn vị kinh doanh. Đơn giản là vì các nhà quản trị không có đủ thời gian để xử lý các thông tin cần thiết để tác động đến kế hoạch chiến lược của mỗi đơn vị kinh doanh. Các khó khăn do quá tải các đơn vị kinh doanh : + Quản trị cấp công ty phân phối nguồn lực chỉ dựa trên các phân tích hời hợt về vị thế của mỗi đơn vị kinh doanh. + Sự thiếu hiểu biết về các hoạt động của quản trị cấp công ty có thể tăng cơ hội để các nhà quản trị cấp kinh doanh lừa dối các nhà quản trị cấp công ty. + Số lượng các đơn vị kinh doanh trong công ty càng lớn càng yêu cầu sự phối hợp giữa chúng và càng tăng chi phí quản lý. 3 Sự quá tải thông tin gây ra sự kém hiệu quả đáng kể trong các công ty đa dạng hóa rộng rãi, làm tiêu tan các giá trị do đa dạng hóa tạo ra. Sự kém hiệu quả phát sinh từ quá tải thông tin có thể xem như một bộ phận của chi phí quản lý trong mở rộng đa dạng hóa. Tất nhiên các chi phí này có thể giảm đến mức có thể kiểm soát nếu công ty giới hạn phạm vi đa dạng hóa của nó. b. Kết hợp giữa các đơn vị kinh doanh : - Cả việc chuyển giao các năng lực gây khác biệt và việc đạt được tính kinh tế về phạm vi đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị kinh doanh. Cơ chế quản lý cần thiết cho sự phối hợp này gây ra chi phí quản lý. Như vậy: Đa dạng hóa có thể tạo giá trị cho một công ty, song điều này cũng không thể tránh khỏi các chi phí quản lý. Trong trường hợp hội nhập dọc, sự tồn tại của chi phí quản lý đặt ra một giới hạn về mức độ đa dạng hóa mà công ty có thể theo đuổi. Chiến lược đa dạng hóa của một công ty chỉ có ý nghĩa khi giá trị mà nó tạo ra lớn hơn chi phí quản lý để phối hợp các hoạt động kinh doanh do sự bành trướng phạm vi của tổ chức. 6. PHÂN LOẠI ĐA DẠNG HÓA : Đa dạng hóa chia thành 2 loại: đa dạng hóa liên quan và đa dạng hóa không liên quan. ĐA DẠNG HÓA LIÊN QUAN ĐA DẠNG HÓA KHÔNG LIÊN QUAN Khái niệm - Là việc đa dạng hóa vào hoạt động kinh doanh mới mà có liên quan với hoạt động kinh doanh hiện tại, bằng sự tương đồng một hay nhiều bộ phận trong chuỗi giá trị của mỗi hoạt động. - Là đa dạng hóa vào lĩnh vực kinh doanh mới mà không có liên quan rõ ràng với bất kỳ các lĩnh vực kinh doanh hiện có. Cách thức tạo giá trị - Tính kinh tế của phạm vi - Chuyển giao các năng lực giữa các đơn vị kinh doanh - Có thể thực hiện trong một vài - Có thể tạo giá trị chỉ bởi việc theo đuổi một chiến lược mua lại và tái cấu trúc (vì không có tính tương đồng giữa chuỗi giá trị của các hoạt động 4 quá trình tái cấu trúc kinh doanh không liên quan) Mức độ rủi ro - Ít rủi ro hơn (vì các công ty đang dịch chuyển vào những lĩnh vực mà các nhà quản trị của họ có ít nhiều sự hiểu biết) - Rủi ro nhiều hơn Các nguồn phát sinh chi phí - Số lượng các đơn vị kinh doanh - Tính kinh tế của phạm vi - Số lượng các đơn vị kinh doanh Điều kiện thực hiện - Các kỹ năng cốt lõi của công ty là thích hợp với một phạm vi rộng rãi các tình thế thương mại công nghiệp khác nhau - Chi phí quản lý của việc thực thi không vượt quá giá trị có thể được tạo ra nhờ chia sẻ nguồn lực và chuyển giao kỹ năng. Điều kiện thứ 2 chỉ có khả năng tiến hành cho các công ty đa dạng hóa ở mức vừa phải. - Các kỹ năng cốt lõi của công ty được chuyên môn hóa cao và ít có ứng dụng ra ngoài chức năng cốt lõi của công ty. - Quản trị cấp cao của công ty có kinh nghiệm trong việc mua và xoay chuyển các đơn vị kinh doanh yếu kém. - Chi phí quản lý của việc thực thi không vượt quá giá trị được tạo ra bởi việc theo đuổi một chiến lược tái cấu trúc. Điều kiện 3 không thích hợp với các công ty đa dạng hóa cao độ. CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA CỦA C.T GROUP 1. Giới thiệu về C.T Group: 5 C.T Group là một tập đoàn hoạt động trong 6 lĩnh vực chính của công nghiệp phong cách sống mới life style như: đầu tư địa ốc, kinh doanh bán lẻ cao cấp, ẩm thực giải trí, giáo dục và cịhc vụ, xây dựng đầu tư tài chính, đồn điền sinh thái với nhiều bước phát triển mạnh mẻ thị trường Việt Nam trong năm 2007 2008. 1992: Thành lập Công ty Thương mại Sài Gòn (STC), chuyên kinh doanh các mặt hàng tiêu dùng, mỹ phẩm và trang thiết bị 1993: STC được đổi tên thành Công ty TM & DV C&T 1998: Thiết lập hệ thống cửa hàng cao cấp trên toàn quốc 2000: Chuyển đổi sang hình thức cổ phần với tên gọi C&T Corporation 2006: Thành lập Tập đoàn C.T Group Sáng Tạo Phong Cách Sống. Lĩnh vực kinh doanh Bán lẻ cao cấp: nước hoa, quần áo, túi xách Phát triển hạ tầng bán lẻ Chúng tôi giúp các nhà bán lẻ xây dựng khái niệm kinh doanh. Chọn lựa và tư vấn những địa điểm kinh doanh. Thiết kế ý niệm nhãn hiệu. Xây dựng cửa hàng và lắp đặt trang bị cố định. Tuyển dụng nhân sự và thành lập đội ngũ quản lí cho các nhà bán lẻ. Huấn luyện nhân viên và tư vấn cho đội ngũ quản lí. Hỗ trợ về thủ tục pháp lý Đầu tư: bất động sản, tài chính Ẩm thực: nhà hàng, nhà máy bia Nông sản 1.1 Quá trình phát triển 1992: Thành lập Công ty Thương mại Sài Gòn (STC), chuyên kinh doanh các mặt hàng tiêu dùng, mỹ phẩm và trang thiết bị 1993: STC được đổi tên thành Công ty TM & DV C&T 1998: Thiết lập hệ thống cửa hàng cao cấp trên toàn quốc 2000: Chuyển đổi sang hình thức cổ phần với tên gọi C&T Corporation 2006: Thành lập Tập đoàn C.T Group Sáng Tạo Phong Cách Sống. 2. Đôi nét về các lĩnh vực kinh doanh và kết quả đạt được 2.1 Bán lẻ cao cấp Phân phối chuỗi các mặt hàng thời trang cao cấp 6 |